ハイアウトプットマネジメント
>インテル元CEOのアンディ・グローブが、後進の起業家、経営者、マネジャーに向けて、一字一句書き下した傑作。
> 『HARD THINGS』著者のベン・ホロウィッツ、フェイスブックCEOのマーク・ザッカーバーグなど、
> シリコンバレーの経営者や幹部たちに読み継がれ、大きな影響を与えてきた。
ミーティングを招集する前にマネジャーは自分が達成しようとしているのは何なのか自問しなければならない
何かにイエスということは他のことにノーと言うことだ
マネジャーにできるのはもともと動機づけのある人が活躍できる環境をつくるだけ
組織デザインの基本原理が社会を動かす原理
マネジャーのアウトプット=自分の組織のアウトプット+自分の影響力が及ぶ隣接者組織のアウトプット
ここを解決するのがマネジャーの仕事
「われわれのビジネスでは、毎日、知識パワーを持つ人々と地位パワーを持つ人々を結びつけなければならない」
p.8
---
未踏ジュニアは会社ではないし営利活動をしてるわけでもないしメンターとクリエータは上司部下ではないので多少読み替えは必要だが「人を育て、成果を最大にするマネジメント」という点は未踏ジュニアとも一致する
「マネージャーの最も重要な責任は部下から最高の業績を引き出すことである」
「マネージャーにできることは元々モチベーションのある人が活躍できる環境を作ることだけ」
ここらへんは未踏ジュニアのメンターも同じ
第二部 経営管理はチームゲームである
第四章 ミーティング--マネージャーにとっての大事な手段
ミーティングには2種類ある
プロセス中心のミーティング
知識の共有と情報交換が行われる
定期的に行われる
ミッション中心のミーティング
具体的な問題の解決のために意思決定が行われる
特別な目的のために必要に応じて行われる
臨時のミッション中心のミーティングは行なわれないのが理想
現実には必要になる
プロセス中心ミーティングに3種類ある
1on1
スタッフミーティング
業務検討会
1on1
未踏ジュニアでメンターとクリエータが週に1回くらい定期的にミーティングしてるのはこれだね
「主な目的は相互に教えたり、情報を交換したりすることである」
どのくらいの時間やるべきか
「厄介な問題を持ち出しても十分論じる時間があると思うようでなければならない、15分だけ予定されたミーティングでは、素早く取り扱える簡単な話題に限定されてしまう」
「大事な点は、これが部下のミーティングであり、議題や調子も部下が決めるべき筋合いのものということ」
「アウトラインの作成は部下がやるべき」
「何を話し合うべきか。きわめて重要なのは潜在的な問題である。問題はしばしばあいまいなことが多く、それが表面に出てきて、考え、解決するのには時間がかかる」
「もう一つ質問すると良い。部下が話したいことを全部話したと思ったなら、念のためもう一つ質問する。双方が問題の底に達した満足感を覚えるまで質問を繰り返し、思考の流れを続けさせる」
ミーティングのアウトラインにメモを書きこむ
気持ちが散漫になることを防ぐ
アウトラインがすでに書かれたものにメモするので情報の構造化が進む
遠隔地でのミーティングでは特に、アウトラインを事前に共有することが大事
ミーティングの中で次回の予定を確認すべき
1on1では部下が上司に教えることもある、上司がそれを元に良い意思決定をする
"Engineer's way of creating knowledge" the English version of my book is now available on [Engineer's way of creating knowledge]
(C)NISHIO Hirokazu / Converted from [Scrapbox] at [Edit]