>fukkyy LayerX社では言及のとおり、緊急性で採用を判断することはありません。特に事業に非連続な変化を与えられる人材は本当に希少であり、こちら側の都合のいいタイミングで採用できるなんてことはほぼ起きないと考えているからです

>fukkyy ただ補足として、採用計画は非常に綿密に作りますし、入社時においてこういったロールでこういう期待値でやるというコミュニケーションを怠ることはありません。不確実性のある事業をしているので、入社後、ごめんやること変わったわということはありますが、そこのコミュニケーションを含めて、雑にやっていいということにはなりません(おそらく10Xさんも表現が違うだけで同じニュアンスだと思います

>fukkyy また緊急性が低い採用に関して、やることわかんないけどよろしく！みたいな雑なことはしません。ベンチマーク流にいう「準備された心」を持って臨みます。具体的には役員で将来おこりうる機会損失、リスクなどに優先順位をつけ、その課題を解決できる市場でベストな人を200人常にリストアップしています。その方がたに柔らかい可能性レベル含めて普段からコミュニケーションを誰が責任もって取りに行くかまで決めてます。我々の都合のいいタイミングで転職を考えない、そもそも事業の経営や責任者に携わっているような方も多くいるため、常に「準備された心」を持ち、チャンスが来たら怖がらずに大胆にオファーするという姿勢を徹底しています

>fukkyy また同じレベルで育成や抜擢にも力を入れております。半年後、1年後、1.5年後の組織図を作り、そこから逆算して大体5:5くらいの比率で採用と抜擢をバランスさせるのがちょうど良いと考えています。この組織図はまた半年経つと変わるのですが、そういう前提でもいいからこういった具体的な計画をたて、アサインすべき人材像を明確にした上で、Qに数件ほどのイレギュラーオファーがあるくらいのイメージです

>fukkyy この際イレギュラーまですべきかどうかは議論があります。目安として年次数倍成長しているような会社はおそらく直近数ヶ月で新しく気づくイシューが今後の成長のボトルネックになります。年次数十%のようなフェーズに入るともう少し計画の精度を高める方に比重を置くと思います。ブリッツスケーリングをするフェーズの会社であればこのイレギュラーな採用をしないと成長を取りこぼすと思ってます

>fukkyy またイレギュラーな採用はやはりイレギュラーなだけあって確率論的には失敗のリスクも伴います。なので必ず採用の意思決定から、アサインが変わる時の説得説明、その人が活躍するまでの伴走含めて「役員」がコミットする必要があると思います。複数名の役人がではなくバイネームで1人の、意思決定をした役員がです。それをしないのであればやはりするべきではないかなと思います。